Finance à Impact - Philanthropie, Investissement et Blended Finance

L’Afrique subsaharienne fait face à un déficit de financement que ni l’aide internationale ni le capital privé ne peuvent combler seuls. La finance mixte ; combinant des fonds publics concessionnels avec des investissements privés ; offre une structure concrète pour y remédier. Cette présentation examine comment le capital philanthropique peut absorber le risque de première perte dans les projets d’infrastructure et d’impact social, libérant ainsi des flux de financement privé plus importants sur des marchés où le risque perçu décourage les investisseurs. S’appuyant sur des exemples ouest-africains, elle identifie les conditions de succès de ces structures, leurs limites, et les réformes nécessaires pour les déployer à grande échelle.

J’ai développé un modèle primé à l’international, l’« Approche Lifestyle du Patrimoine » (Lifestyle Approach to Wealth). Chez Millésime, nous partons d’un principe simple : le patrimoine ne se planifie pas par fragments. La fiscalité, la structuration juridique, la succession et la gouvernance familiale ne fonctionnent que lorsqu’elles sont conçues autour de la façon dont une famille vit réellement — et non comme des disciplines distinctes juxtaposées les unes aux autres. Le capital à impact mérite la même approche. Un projet peut obtenir un bon score en matière de gouvernance ou d’alignement et rester pourtant inadapté à une famille si personne ne s’est demandé comment il s’inscrit dans son plan de succession, son exposition fiscale transfrontalière, ou le récit patrimonial qu’elle construit sur plusieurs générations. Des travaux de recherche menés dans le cadre d’un LL.M. en droit fiscal à la Faculté de droit de l’Université de Genève illustrent concrètement cet enjeu : la comparaison du traitement fiscal d’instruments financiers équivalents pour des investisseurs résidents suisses et résidents brésiliens montre qu’une allocation identique peut varier de plus d’un point de pourcentage en rendement net — et inverser l’instrument optimal — uniquement en fonction de la résidence et de l’enveloppe juridique, sans aucun changement de l’investissement sous-jacent. Le même angle mort existe pour les allocations à impact. Cette intervention propose un complément pratique aux cadres d’évaluation tels qu’AGILE : une vérification de structuration globale — patrimoine, famille et vie réunis — permettant aux family offices de transformer un bon diagnostic d’impact en capital réellement déployable par leurs clients, et en rendement réellement conservé. Prix et distinctions : Family Wealth Awards LATAM-Miami 2025 ; Swiss Wealth Briefing Awards 2026 ; City Wire LATAM Awards 2025.

Les cadres d’évaluation de l’impact examinent généralement le projet lui-même : sa base financière, sa théorie du changement, sa gouvernance et son potentiel de passage à l’échelle. Ces critères permettent d’évaluer dans quelle mesure un projet est bien construit, mais prédisent moins bien s’il sera toujours viable dans cinq ans. En effet, la capacité d’un projet à produire et à maintenir son impact dépend également de conditions qui lui sont extérieures : le marché dans lequel il évolue, les chaînes d’approvisionnement dont il dépend, le cadre réglementaire dans lequel il opère, ainsi que les financeurs et les infrastructures qui l’entourent. Lorsque ces conditions restent favorables, un projet bien conçu peut fonctionner. Lorsqu’elles se dégradent, même un projet très bien évalué peut rencontrer des difficultés, sans qu’aucun critère appliqué au niveau du projet n’ait permis de l’anticiper.

Cette présentation propose donc d’ajouter un critère aujourd’hui absent des cadres d’évaluation centrés sur les projets : une évaluation de la capacité d’adaptation structurelle du système dont dépend le projet, parallèlement à l’évaluation du projet lui-même.

Deux variables permettent de caractériser cette exposition au risque. La première est la dégradation des conditions, c’est-à-dire l’état des conditions qui rendent le projet possible : la base de ressources, les sources de financement, le cadre réglementaire ou encore le marché dont dépend le projet sont-ils stables ou en train de se détériorer ? La seconde est la rigidité structurelle, c’est-à-dire la capacité du système environnant à se réorganiser lorsque les conditions évoluent. Une forte concentration des dépendances, des possibilités limitées de substitution et l’absence d’antécédents d’adaptation à des crises passées caractérisent un système qui risque de ne pas pouvoir s’adapter suffisamment rapidement, quelles que soient les intentions des acteurs qui le composent.

Un projet intégré dans un système à la fois rigide et en dégradation est ainsi exposé à des risques que les critères d’évaluation au niveau du projet ne peuvent pas détecter, car ces risques se situent dans le réseau qui entoure le projet et non dans ses propres indicateurs.

L’industrie de la mode illustre ce mécanisme en dehors de la finance à impact : deux décennies d’engagement ESG au niveau des entreprises ont laissé largement inchangée la structure du secteur — chaînes d’approvisionnement fragmentées, cycles courts et concentration des profits économiques — au point qu’un investisseur à impact a finalement choisi de quitter le secteur plutôt que de poursuivre une stratégie d’engagement entreprise par entreprise. Ce constat peut être généralisé : aussi rigoureuse soit-elle, une évaluation menée au niveau d’une entreprise ou d’un projet ne peut ni détecter ni corriger un risque produit au niveau du système.

Pour l’outil AGILE, cela suggère l’introduction d’un cinquième critère, venant compléter la base financière, l’impact, les objectifs humains et le potentiel de passage à l’échelle déjà identifiés : une évaluation des conditions structurelles. Celle-ci pourrait reposer sur un nombre limité d’indicateurs — concentration des dépendances, possibilités de substitution, diversité de l’écosystème environnant et preuves d’adaptations passées — appliqués au secteur ou au territoire dans lequel s’inscrit le projet, avant ou parallèlement à son évaluation propre.

Cette analyse permettrait d’identifier les projets qui obtiennent de bons résultats selon leurs caractéristiques intrinsèques, mais qui évoluent dans un système peu susceptible de les soutenir dans la durée. Elle fournirait également aux financeurs une base pour orienter une partie de leur soutien non seulement vers le projet lui-même, mais aussi vers les conditions communes dont il dépend, telles que les normes, les infrastructures ou la coordination entre projets similaires.

La présentation s’appuie sur les travaux méthodologiques de Resilion consacrés à la capacité d’adaptation à l’échelle sectorielle pour les portefeuilles financiers et à impact, ainsi que sur des analyses publiées portant sur les raisons pour lesquelles les théories du changement élaborées au niveau des entreprises et des projets produisent régulièrement des résultats inférieurs aux attentes.

Au-delà des grilles de sélection classiques et des processus d’analyse habituels des projets soutenus, la stratégie d’impact d’une fondation d’entreprise repose sur l’activation de deux leviers essentiels souvent sous-exploités : les partenaires et les collaborateurs. Cette présentation explore comment construire des relations partenariales horizontales et de co-construction avec les organisations soutenues, dépassant la logique donateur-bénéficiaire traditionnelle au travers d’une analyse d’impact. Elle détaille ensuite les solutions d’onboarding et d’engagement collaborateur permettant de transformer les employés en ambassadeurs authentiques de la mission philanthropique. Cette approche transdisciplinaire démontre comment l’alignement des parties prenantes internes et externes multiplie l’impact réel du mécénat, tout en renforçant la cohérence entre raison d’être d’entreprise et actions concrètes.
Mots-clés : Fondations d’entreprise ; Co-construction ; Partenariat horizontal ; Engagement collaborateur ; Impact multiplié ; Écosystème philanthropique

Depuis plusieurs décennies, Genève constitue l’un des principaux centres de la gouvernance mondiale, accueillant de nombreuses organisations multilatérales parmi les plus importantes, ainsi que des organisations non gouvernementales nationales et internationales. Au fil du temps, elle a créé un environnement unique permettant à ces organisations de fonctionner et d’interagir au sein d’un écosystème singulier. Genève s’est ainsi positionnée comme une « zone politique et normative internationale particulière », ou comme un véritable « hub », où secteur privé, gouvernements et société civile peuvent interagir et collaborer.

Depuis des décennies, Genève internationale, qui accueille également le siège européen des Nations Unies, a développé tout un écosystème permettant le fonctionnement des organisations internationales, des missions étatiques et du personnel international, avec la mise en place de canaux de communication ainsi que d’infrastructures administratives, socioculturelles et économiques.

La crise actuelle des Nations Unies, principalement provoquée par le retrait des États-Unis de dizaines d’institutions, commissions et organes de l’ONU — 66 retraits ayant été annoncés au total — ainsi que par leur désengagement de certains engagements financiers, a entraîné non seulement une importante crise financière et un manque de liquidités, mais également la nécessité de repenser les stratégies opérationnelles des organisations internationales basées à Genève. Cette situation provoque un effet domino qui affecte l’ensemble du système.

Cette crise se manifeste notamment par des suppressions massives de postes et par la relocalisation d’organisations internationales vers d’autres pays afin de réduire leurs coûts de fonctionnement. Ses implications sont cependant beaucoup plus larges : la relocalisation des organisations — et notamment leur départ de la Genève internationale — s’accompagne également d’un transfert de connaissances, de financements, d’expertise et de mémoire institutionnelle, ainsi que du déplacement de sponsors, de donateurs, de partenariats stratégiques et de réseaux essentiels.

Mon projet et cette présentation reposent sur l’hypothèse que lorsque la gouvernance s’érode, les processus de prise de décision, les valeurs, les réseaux de contacts et de coopération ainsi que les mécanismes de collaboration s’érodent également, réduisant par conséquent notre capacité à répondre de manière efficace et efficiente aux problématiques mondiales. Cela semble également constituer une préoccupation centrale pour Genève.

Cependant, cette crise pourrait aussi être envisagée comme une opportunité pour Genève de se repositionner à l’avenir comme un véritable centre mondial de gouvernance. Elle pourrait, par exemple, favoriser une implication accrue de la philanthropie non occidentale ainsi qu’une revitalisation de certains secteurs issus des pays du Sud global.

Dans ce contexte, ma présentation abordera brièvement plusieurs problématiques. Premièrement, l’ampleur potentielle de l’érosion — ou de la fragmentation — de la gouvernance mondiale, ses manifestations et ses conséquences pour les différents acteurs concernés. Deuxièmement, le rôle futur de la Genève internationale dans cette transformation, notamment à travers l’identification des principaux défis, des opportunités et de l’ampleur des conséquences possibles. Troisièmement, le rôle que pourraient jouer les fondations philanthropiques dans cette dynamique, ainsi que les principaux défis et opportunités auxquels elles seront confrontées.

Méthode de recherche principale : analyse de réseaux, avec une attention particulière portée au rôle de la Genève internationale et des fondations philanthropiques, notamment à travers des représentations graphiques des résultats de recherche.

L’analyse de réseaux est une méthode permettant d’étudier les structures, les relations et les connexions entre les acteurs d’un système donné. Au-delà de l’analyse des caractéristiques propres à chaque acteur, elle cherche à comprendre comment ceux-ci sont reliés les uns aux autres et comment ces connexions influencent la structure du système dans son ensemble.

Cette méthode consiste notamment à cartographier les réseaux de relations afin d’identifier les principaux nœuds de coopération, les acteurs dominants, les caractéristiques des relations et connexions entre acteurs, les domaines de coopération, les rôles respectifs, les schémas relationnels ainsi que les acteurs centraux et périphériques.

Elle permettra ainsi d’identifier les principaux centres de coopération, les connexions les plus directes entre les acteurs, ainsi que les conséquences possibles et les solutions potentielles. Elle permettra notamment de détecter les points faibles du système, les possibilités d’optimisation de sa structure, les points d’érosion, ainsi que les centres de décision et leurs éventuels déplacements.

Biodiversity Club est une initiative internationale visant à soutenir la création, le financement et la pérennité à long terme de réserves naturelles privées dans le monde entier. Le projet vise à mettre en relation des propriétaires fonciers, des organisations de conservation de la nature, des scientifiques, des acteurs locaux, des philanthropes et des financeurs orientés vers l’impact, afin de protéger des zones à forte valeur écologique grâce à des mécanismes de conservation durables et ancrés dans les réalités locales. Plutôt que d’agir comme un opérateur centralisé, Biodiversity Club est conçu comme un facilitateur et un réseau international, contribuant à identifier des opportunités de conservation, à renforcer les partenariats, à mobiliser les ressources appropriées et à développer des outils opérationnels. Le projet explore une question centrale en matière de finance à impact : comment les capitaux privés et philanthropiques peuvent-ils contribuer efficacement à la conservation de la biodiversité à long terme, tout en garantissant l’intégrité écologique, une gouvernance transparente et un impact mesurable ?